订阅数:963918| 攻击任务 |
防守任务 |
| 打到军旗所在大本营跟前 | 阻止敌人到达军旗所在大本营前 |
| 探明并破坏对方雷阵 | 隐藏自己雷阵情况，保护自己的雷阵 |
| 如果能够占领旗上营（军旗所在的行营）则非常利于进一步进攻。另一侧的底营也很重要。 | 尽量不要让敌人占领自己的底营，特别是不能被占旗上营。 |
| 打通纵深的道路（主要指铁路线） | 阻止敌接近自己的雷阵，增加纵深防御 |
| 建立子力和子数的优势 |
| 建立司令优势（如果司令都丢光，则要建立最大子的优势） |
从上面表格中列出的基本任务，我们就可以看出，两个关键任务：“围绕司令的争夺”，“围绕雷阵的攻防”。围绕司令的争夺，给我带来的课题包括：司令的判断和隐藏、炸司令、挑炸弹、阻滞司令等等。围绕雷阵的攻防，给我们带来的课题包括：工兵探雷阵和挖雷，阻挡工兵线路，消灭工兵，隐藏工兵，炸弹炸雷阵，大子蒙雷阵等等。两个关键任务告诉了我们要注意炸弹和工兵的合理运用。
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全文见《六国大战》
原 文章:《沟通力》——理性地成熟地构建良好关系
翻译成《谈判力》好像也并不是太合适，有点狭义。“Getting to Yes”，更能体现书中的观点。也就是如何理性地与有分歧的对方达成共识。要体会书中的内容，最好能够有很多亲身体会去印证。
下面就是读书的纲要摘抄。
第一部分 问题
第一章 不要在立场上讨价还价
在立场上纠缠不清，不能达成明智的协议
在立场上纠缠，缺乏效率
在立场上纠缠，影响双方关系
多方参与使立场式谈判更为不妙
友善不能解决问题
选择方案：人和事分开；着眼利益而非立场；创造多选方案；使用客观标准
第二部分 谈判方式
第二章 把人和事分开
谈判者首先是人
每个谈判者都有两方面利益：实质利益和关系利益
人际关系经常与问题纠缠在一起
（其中一个原因就是经常对别人的话进行毫无根据的推论。我最烦别人对我这样）
立场式谈判把谈判者的实质利益和关系利益对立起来
应当把关系利益与实质利益一分为二，直接解决人际问题
解决人的问题从三方面入手：认知、情绪、交流
关于认知
常常，冲突不在于客观现实本身，而在于人们的思考方式上。
战在对方角度换位思考
不要以自己的担心推测对方的意图
大家可以讨论各自对问题的认
让对方参与到方案的形成过程中，使其明白谈判结果对双方都有利害关系
保全对方的面子，使你的提议与对方观念一直
关于情绪
首先要承认并理解自己和对方的情绪
让对方发泄情绪
不要对情绪的冲动做出反应
采取象征性姿态表示善意，比如，握手、送花等等
关于交流
交流的第一大障碍，谈判者之间并不一定直接交流，或者至少不以这种方式得到对方理解。大家常常不与对方交流，而试图说服第三方来支持自己，这样的方式值得商榷。
第二大障碍，即使你直接明了地与对方交谈，他们也不一定在听。
第三个主要问题是误解。
我们要认真聆听并理解对方的意思；说出你的想法，争取对方理解；尽量只谈自己，不说对方；有的放矢。
防患于未然，建立良好的合作关系，对事不对人。
第三章 着眼于利益，而不是立场
明智的解决办法是协调双方利益而不是立场
利益是问题的关键。谈判的根本问题不在于双方立场上的冲突，而在于双发需求、愿望、想法乃至恐惧等方面的冲突。
对立的立场背后既有相互冲突的利益，也有共同的利益。
如何确定利益？
问“为什么”；问“为什么不”考虑对方的选择；
考虑对个人利益的影响和集体利益的影响。
要认识到双方有多重利益
最重要的利益是人的基本需求：安全感、经济利益、归属感、获得他人认同、能主宰自己的生活
可以列一张清单
讨论利益
形象地描述你的利益
承认对方的利益
先说问题再拿出你的答案
向前看，不回头
具体而不失灵活
对问题强硬，对人要温和
第四章 为共同利益创造选择方案
在大多数谈判中，有四大障碍阻止了人们创造多种选择的方案：１不成熟的判断，２寻求单一的答案，３以为馅饼大小是不变的，４人为他们的问题应该由他们自己解决
为了寻求富有创造性的选择方案，需要做到：１将创造选择方案与评判方案二者分开，２扩大谈判桌上的选择，不要只寻求唯一的方案，３寻求共同的利益，４找到让对方容易决策的方法
可以与对方展开集体讨论；创造不同力度的协议（强硬或温和）；改变协议范围
明确共同利益，融合共同利益，询问对方的倾向
威胁是没有什么用处的
第五章 坚持使用客观标准
凭意愿决定会付出巨大代价
原则谈判能愉快、有效地达成明智的协议
公平标准，比如：两个孩子分蛋糕的老办法，一个切蛋糕，一个先挑蛋糕
运用客观标准进行谈判，双方就每一个问题共同寻求客观标准
以理服人并乐于接受合理劝说。无论事前你准备了多少种不同的客观标准，你都会带着随时准备接受新建议的态度坐到谈判桌前。
绝不屈服于压力。
第三部分 但是……
第六章 如果对方实力更强大怎么办？
考虑底线
对自己的最佳替代方案（谈判破裂怎么办）做到心中有数；缺乏最佳替代方案是有风险的。
制定一条警戒线
发挥谈判资源的最大效用：
最佳替代方案越理想，你的谈判实力就越强。谈判双方的相对实力主要取决于各方能在多大程度上承受谈判破裂的后果。
在考虑自己的最佳替代方案时，也考虑对方的最佳替代方案
第七章 如果对方不合作怎么办？
第一个方法就是前面讲的原则谈判方法。
第二个策略，即关注对方能做什么。这种方法通过把对方的注意力转移到实际问题上来，以阻止对方陷入立场之争，称之为柔术。
第三个策略，关注第三方能做什么，也就是找一个第三方介入。
不要攻击对方的立场，而是透过立场看利益。在对方提出自己的立场时，既不接受也不拒绝，而是把对方的立场作为一种可能的选择，寻找立场背后的利益，找到其遵循的原则，并考虑改进的方法。
不要替自己的想法辩护，欢迎批评和建议。
变人身攻击为针对问题的批评。当对方对你进行人身攻击时（这是经常发生的），你要克制住为自己辩护或干脆攻击对方的冲动。
谈判柔术的两个关键手段：第一是提问而不是陈述；第二是沉默（停顿）。沉默往往给人一种僵持不下的印象，对方为了打破僵局，不得不回答你的问题或者提出新的建议。
考虑使用独立调节程序。作为优秀的调节人，询问的不是双方的立场，而是各自的利益。
第八章 如果对方使用卑鄙手段怎么办？
三类诡计：故意欺骗、心理战术、在立场上施压
故意欺骗：虚假事实、模糊的权限、令人怀疑的意图、未完全透露并不等于欺骗
心理战术：环境压抑、人身攻击、红白脸战术、威胁
立场上施压的计策：拒绝谈判、过分的要求、变本加厉、锁定战术、强硬的同伴、故意拖延、“要不要请便”
第四部分 结论
在大多数情况下，问一位谈判者“谁赢了”就好比问谁赢得了婚姻一样不合适。
第五部分 关于本书，人们常问的十个问题
关于公平与“原则谈判”的问题
问题1：“在立场上讨价还价是否有道理？”
问题2：“如果对方相信另一套公平标准怎么办？”
不必就什么是最佳标准达成一致
问题3：“如果并非必要，我是否应该做得公平？”
关于人际关系问题
问题4：“如果问题在人，我该怎么办？”
建立不受谈判结果影响的良好合作关系
如果关系重要，那么就关系问题进行谈判
把你如何对待他们与他们如何对待你区别开来
以理性对待明显的非理性
问题5：“我甚至要与恐怖分子以及类似希特勒那样的人谈判吗？什么时候我可以拒绝谈判？”
问题6：“如何针对性格、性别以及文化等方面的差异及时调整谈判方法？
入乡随俗
将一般性建议应用于具体情况
注意信仰和习俗的差异，但不要对个人抱有成见
对自己的臆断提出疑问，洗耳恭听
关于策略问题
问题7：“对于像在哪里会面，谁先开价，开价多高，这类问题，我应如何决策？”
问题8 “具体地说，我如何由制定选择方案过渡到作出承诺？”
从一开始就考虑结束
考虑制定一个框架协议
逐步向承诺过渡
坚持自己的利益，但对寻求其他解决方案并不固执僵化
开价，阐明利益
最后时刻可以表现得慷慨大度
问题9：“怎样才可以不冒太大风险去尝试这些想法？“
关于实力的问题
问题10：”当对方实力更强大时，我采用的谈判方法真能起作用吗？”“如何增强我的谈判实力？”
如果对方的最佳替代方案比谈判结果更诱人，那么谈判的作用就不大
不同的谈判方式会产生截然不同的谈判结果
资源并不等于谈判实力
不要问谁更有实力
谈判实力来自于方方面面
在谈判者之间建立良好的合作关系也是力量的体现
了解利益所在能增加谈判实力
制定一个出色的选择方案能增强谈判实力
使用合理的客观标准能增强谈判实力
制定一份最佳替代方案能增强谈判实力
提出一个经过仔细斟酌的承诺条件可以增强谈判实力
表明你将做什么
表明你不会做什么
表明你希望对方做些什么
尽量发挥自己的潜在力量
原 文章:希波克拉底誓言 Hippocrates：The Oath of Medicine
1948年，世界医协大会对希波克拉底誓言加以修改，定名为《日内瓦宣言》。
准许我进入医业时：
我郑重地保证自己要奉献一切为人类服务。
我将要给我的师长应有的崇敬及感激；
我将要凭我的良心和尊严从事医业；
病人的健康应为我的首要的顾念：
我将要尊重所寄托给我的秘密；
我将要尽我的力量维护医业的荣誉和高尚的传统；
我的同业应视为我的手足；
我将不容许有任何宗教，国籍，种族，政见或地位的考虑介于我的职责和病人间；
我将要尽可能地维护人的生命，自从受胎时起；
即使在威胁之下，我将不运用我的医学知识去违反人道。
我郑重地，自主地并且以我的人格宣誓以上的约定。
--------------日内瓦宣言
世界医学协会一九四八年日内瓦大会采用
At the time of being admitted as a member of the medical
profession
I solemnly pledge myself to consecrate my life to the service of
humanity:
I will give to my teachers the respect and gratitude which is
their due;
I will practice my profession with conscience and dignity;
The health and life of my patient will be my first
consideration;
I will respect the secrets which are confided in me;
I will maintain by all means in my power, the honor and the noble
traditions of the medical profession;
My colleagues will be my brothers:
I will not permit considerations of religion, nationality, race,
party politics or social standing to intervene between my duty and
my patient;
I will maintain the utmost respect for human life, from the time
of its conception,
even under threat, I will not use my medical knowledge contrary
to the laws of humanity;
I make these promises solemnly, freely and upon my honor...
-----------------------------------Declaration of Geneva
The Second General Assembly of the World Medical Association,
1948
这本薄薄的39页的《中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》，可以从的企业核心团队建设的角度来引申解读，是一个简短而全面的论述。
作为一个发展了一段时间的企业，面临的管理发展问题，面临的企业核心技术团队问题，与文件中党所面临的若干重大问题有相似之处，很有参考价值。仿照这个文件，我撰写了一个提纲：
《启明星辰关于加强和改进新形势下核心骨干队伍的建设若干重大问题的决定》
一、加强和改进新形势下核心骨干队伍的建设的重要性和紧迫性
1、总结启明星辰成立14年以来各个阶段核心骨干团队的发展历史
2、阐述当前行业和业界的格局和变化，对于企业核心骨干团队的影响
3、核心骨干团队当前存在的突出问题
4、新形势对于核心骨干团队的要求
5、明确核心骨干团队的使命
很少能够被一个历史人物这样地感动。在正统十四年土木堡之战后，大明王朝陷入崩溃的边缘。作为兵部侍郎的于谦能够抓住历史的机遇，主导了北京城保卫战，名留青史，看得让人血脉忿张，神驰向往。
正好昨天还和同事探讨了职业规划的事情。这让我想到了刚刚看完的《明朝那些事儿-贰》，想起了于谦的京城保卫战。和同事聊到很晚，归结为一句话就是，“如何能够做于谦那样的人”。我难于给同事（也是朋友）划定一条（哪怕是几条）职业发展路径，但是，我认为远远的那个发展方向是基本明确，就像于谦在面对“也先”率领的蒙古大军的时候，要战胜他们的目标是明确的；而不确定的是如何达到目标的路径，就像到底如何守城，怎么选择进攻点，这些都不确定。不要相信别人会给你一个通畅的职业发展路径，真正的职业发展路径，就像我们面对阵前大片的敌军，要选择从左中右何处进攻一样；就像我们身处沙漠，漫然四顾而无路无目标，而我们要选择一个方向去走一样；就像我们身处茂密的山林，要披荆斩棘，还要趟出通往山顶的路一样；就像于谦面对土木堡打败之后的大明危局一样。在你职业发展的道路，会由一个一个这样的北京城保卫战（也是反击战）组成，成就你光彩的职业发展道路。
可是怎么能够成为于谦那样的人呢？
于谦早先也是彻头彻尾的文人，考举人中进士，成为了言官。由于替皇上痛骂叛乱者而得到皇上的注意。不能抱怨自己的才能不被重视，在沙滩上要想被注意到，最好自己不是一粒沙子，而是一粒金子。（当然，最好千万别是一块垃圾。）
后于谦有机会在贵人（早期是皇上）的关照下，入朝为官并外放巡抚。其实每个人都会在生涯中碰到给予你帮助的贵人。（不知每个人能否抓住这些机会？当然也不知是否能够记得并感激这些人呢？）
后在正统年间，朝政被太监王振把持。而于谦能够坚决不阿谀奉承，进谗行贿，傲于群臣，为官清廉，为政有为；王振把于谦陷害下狱，终在群臣的保护和压力下，把于谦放了出来。而于谦也成为了兵部侍郎，完成了他成就英雄伟业的准备工作。
正统十四年，蒙古瓦刺进攻大明，太监王振自不量力，鼓动正统皇帝朱祁镇御驾亲征，好自己掌握兵权，打败蒙古名流青史。可惜，王振不懂打仗，二十余万精锐被搞得全军覆没，皇帝被擒，几十位大臣被杀（这其中就包括兵部尚书，这也位于谦创造历史腾出了位子）。在职业发展中，什么地方会形成一条合适走下去的路是难于预先判定的：有的时候是一个高管另谋高就；有的时候是一个VP干得太不像样；有的时候是你的上司被提升；有的时候是哪个骨干操劳而病倒；有的时候是居高位的人想韬光养晦而碌碌无为一下；有的时候是一个新业务出现新组织出现；总之，这个时候，职业的道路出现了突破口。这种突破口，就像山沟中的溪水小径，沙漠中闻到的草味，大海中看到飞鸟，山洞中拂面的微风，这些都没法预先规划。而有准备的人就能够看到并且抓住这样的机会。当然，抓住这样的发展空间，可能仅仅成就一个平常的于谦，一个做尚书最后以少保虚衔退休的好官，而历史却将一个危局交给了于谦。
我们试问，如果我们处于于谦地位置，面临这样的危局，我们会怎么样呢？看过这段历史发现，仅仅有热情和抱负是不够的：
于谦有学问和能力。虽然自己是文官出身，但是从小喜欢课外书（兵书）。也就是说他是有军事能力的，从后来的战争部署和作战成果上看也证明了这一点。
于谦敢于力排众意承担责任。在土木堡之败皇帝被擒后，朝政由皇帝的弟弟摄政。这时群臣有很多人都主张逃跑（南迁）。而为了国家的存亡，于谦坚决主张决战，言南迁者当杀。
于谦能识人用人。他将土木堡之战的败将石亨启用，协助作战，石亨也在安定门外之战中证明了自己，也证明了于谦的用人能力。
于谦能识别资源并调动资源。他在土木堡之战消耗了明军全部三大营精锐的情况下，在北方几乎无兵的情况下，在非常短的时间内调集了二十余万部队到达了京城。
于谦能够调动团队的积极性。土木堡之败后，朝廷上下，军队之中，百姓民间都十分畏惧强蒙。在于谦地安排调度之下，最后决战时候的明军能够成为一个相信自己能够战胜对手的队伍。
于谦有解决难题的能力。通州有大批粮草，如果不运到城里就会成为蒙古骑兵的仓库。而没有水路，调动民工又有问题。这时，于谦要求所有进京勤王的部队都必须路过通州后入城，自运粮草。没有具体解决问题的能力，没有这些具体问题的解决，军心的稳定，最后决战的胜利都没有真实保障的。
于谦敢于放手一搏。事情不可能全都按照你的安排去进展，有的时候需要冒险甚至放手一搏。于谦在面对蒙古军队的进攻中，认为平均兵力到九个城门，微弱的优势数量就会变成局部的弱势，面对强悍的蒙古军队难有把握。而且从大明的尊严（也与士气有关）看，兵败后又龟缩防守，是难于接受的。（当然，历史上也有这样冒险而失败的例子，不管怎么说，这样的放手一搏都值得尊敬）于谦命令所有的军队都出城迎战，城内若有着盔甲者杀；每个城门如果战败，杀；军队出城后关城门，私开城门者杀。也就是说，将来能够进城的只有胜利者，或者尸体。
于谦不会蛮干。蒙古骑兵确实强悍，硬碰硬蛮干肯定不妥。于谦调动了火器营，用技术来对付对手，成就了德胜门外的胜利。安定门外则通过埋伏击溃了敌军。
于谦清晰了解政治大势。在正统皇帝被擒后，迅速推举皇弟即位新的景泰皇帝。让瓦刺手中皇帝变成太上皇，使得大家可以没有顾忌地作战。在后来的炮战的时机选择上也看出他对于政治势态的把握。
于谦清正廉明。北京保卫战胜利后，于谦拒绝了很多封赏。也因此得罪了一些人（包括后来陷害他的石亨）。当最后被陷害抄家，才被发现家里非常的清贫。
有学问和能力；敢于力排众意承担责任；能识人用人；能够调动团队的积极性；有解决难题的能力；敢于放手一搏；不会蛮干；清晰了解政治大势；清正廉明...
...这样的人不就是我们的偶像？不就是我们想要做的人？不就是我们职业发展路途中应当效仿的人吗？
大潘读《明朝那些事儿-贰》，有感而发，与同事朋友共勉。
原来想在sohu上写《六国大战》 http://yc.sohu.com/bookinfo-55689.html
但是这个地方没法插图，所以就只好搬到 Google Docs上去写
http://docs.google.com/Doc?docid=0ARmZZND349hwZGc2OTh0ZzdfNjU2Z21jOTI0aHA&hl=en
2009年总共读完了78本书。豆瓣上记录了我的轨迹。
2010年给自己定下读完100本书的小目标。
如果按照读万卷书的标准要求，要100年才能达到啊。:-)
能有此等公德却非寻常。于是又查到了白居易曾有一首诗《七德舞》歌颂太宗的圣迹，里面提到了“死囚四百来归狱”。
《七德舞》原诗名为《七德舞－美拨乱，陈王业也》；这首诗说的是唐太宗艰苦创业的故事；在唐高祖（李渊）武德年间，唐太宗为秦王时，军中就有《秦王破阵乐》，主要内容是歌颂太宗（当时为秦王）英勇善战的事迹。
至贞观七年，唐太宗亲制《破阵乐舞图》，后令魏征、虞世南等改制歌词，正式更名为《七德舞》。“七德”出自《左传．宣公十二年》，即：禁暴、戢兵、保大、定功、安民、和众、丰财七件事情。
到了唐宪宗元和年间(805～820年)，大诗人白居易有幸观赏此舞，大为感动，写了《七德舞》这首诗，提醒当时的君王与朝廷大臣们不要忘记太宗创业的艰辛，不要忘记尚武与仁德兼济的精神。
白居易的这首诗不仅声律优美，还包含了多则当年唐太宗李世民安邦治国的小故事；是唐诗中的精品。全诗如下：
晓白雅集
一群有相近兴趣和相容方式的人，在一起定期地、持续地、认真地共同讲习国学经典。
《沟通力》，翻译的名字其实不准确，还是英文的名字比较恰当地反映了书的观点和内容“Getting Together,
Build relationship as we negotiate”。
我认为《沟通力》和《信任的速度》形成了观点的互补，两本都是我的五星图书。《信任的速度》谈论了信任的价值、5个层次以及如何通过13个行动来获得信任。而《沟通力》则从另外一个角度谈了两人（或两个机构、两个国家）之间的关系，认为：
＊ 我们不能和所有的人成为哥们儿，成为姐妹，成为一个拥有高信赖的朋友。大部分人和我们之间都是一个普通关系。而如何能够将这种普通关系建立并维持成一个良好的普通关系，正是这部书的价值之一。
＊ 而且，我们会和很多人出现严重分歧，甚至难于调和，那么我们应当和他们绝交，变成敌人吗？不必！我们也可以维持一个良好的拥有分歧的关系。这也是这部书的价值之一。
＊ 即使是敌人，我们也可以维持一个“良好的”敌人关系。就像美国和前苏联维持的那样的关系。其中有成功的范例也有失败的案例。这个态度对于思考现在的国际关系也有价值。
有了上面这些意识，我们就可以进而讨论什么是“良好的”关系。不要把良好的关系和言听计从混淆起来；良好的关系也不一定总让你获得你想得到的利益；通过让步来减小分歧不一定能够带来良好的关系；不同的意识形态和价值观，并不妨碍建立良好的关系...
“己所不欲，勿施于人”是黄金准则。但是，当我们施惠于人的时候，不要期望对方一定要这样回报。也不要以此为前提。如果这样那就与以牙还牙没有太大区别了。
成功的关系策略的必备条件
* 不受意见不一的影响；
* 不用做出让步；
* 摆脱偏见
* 放弃对等原则
* 不要划分永久的界限
要持完全积极的态度来建立良好的关系。当然，解决分歧确实是建立良好关系所需要做的。解决分歧的能力依赖于几个基本要素：
－保持理智与情感的平衡；
－理解万岁；
－加强沟通；
－信任至关重要；
－以柔克刚；
－接受对方。
在实际过程中，影响人际关系发生变化的因素有：情绪、期望、节奏、该做的和不该做的（弄清自己和对方的游戏规则）、礼节和含蓄等。
免费、不免费
真免费、假免费
免不免费不重要，重要的是其后面的规律
记录一些读书心得：
在免费心理学一章中，谈到了“心智交易成本mental transaction
costs”。其实，所有的交易都存在这个心智成本，最终的交易都是交易意愿做的最后决定。也许是图便宜、也许是图它奢华、也许是被上司胁迫、也许是为了拿回扣、也许是怕上当，不一而足。而当我们把在交易中最具弹性的因素“价格”发挥到极致，零价格，自然对于人的心智产生强烈影响。作为微支付，确实这方面的冲击不够。所以，不管是否免费，大家其实就是要好好考虑客户交易时的心智状态。
“免费也是一把双刃剑，它是最大化推广产品和服务的上佳手段，但如果这并非你的终极目标的话，那么就会产生反作用。”
三个摩尔要素（符合类摩尔定律的要素）：在IT领域的这三个要素就是处理器、存储装置、带宽。或者称为符合学习曲线的要素。
“如果你所生产的东西能有规律地降价，那么你不妨尝试一下看似有些不可思议的定价方法。你可以不必按照产品如今的售价来定价，而是按照它今后的售价来定价。”
“科技专家的职责并非想明白科技的合理用途。相反，科技专家的注意力要放在把科技产品变得更便宜、容易操作、随处可见，这样每个人都可以使用，而这种科技产品也能达到无处不在的程度。我们这些消费者自然会决定科技产品应该具体用于什么用途，因为我们每个消费者都是与众不同的，我们又不同的需求，不同的观点，不同的知识背景以及和外界打交道的不同方式。”
当以一个不过硬的“优势”作为整个策略的推演，大家在互相激励中高兴地讨论着。大家进入一个愉快的自娱自乐的气氛中。
我真不忍心打破这种乐观的气氛。
首先声明不认同这个大“优势”。然后也融入到大家的乐观气氛中，进行下面策略推演，提出一些客户群分析的建议。呵呵。
大家继续...
在新浪上的中文围脖：
生活围脖：http://t.sina.com.cn/jordanpan 大潘
工作围脖：http://t.sina.com.cn/jordan2k 潘柱廷
Twitter上的英文围脖：
http://twitter.com/jordanpan
广东某客户项目安排交流会现场。现场有甲方多人包括客户方领导，还有乙方四个公司的代表们。
Ｂ公司的华南大区技术总监讲了项目中可能遇到的项目管理风险和技术风险，提出一些问题希望甲方充分考虑。甲方领导微微点头，若有所思。甲方领导让甲方的项目负责人把这些问题的要点都记录下来。
Ｃ公司是本地公司，其副总也就项目实施和服务提出了一些具体问题，特别是希望甲方在工作的时间配合上给予足够的重视。甲方领导让甲方的项目负责人把这些都记录下来。
Ｄ公司是本地的一个小公司，能参与到这个大项目中已经很满足，不过借着这个机会也要多多表现一下。其老总于是就大家在甲方的工作环境等提了一些建议。建议虽然简单，但是很实用。甲方领导让甲方的项目负责人把这些也都记录下来。
Ａ公司是项目的总集成，为表示重视其董事长从北京赶来亲临会议现场。坐在会场的最后一排，看到自己公司的负责人一言不发，急！于是赶紧站起来说：“我们从北京派了很多人到广州来做项目，这些人的饭费和住宿费能否请甲方给解决一下！”
举座愕然。大家都没敢出声。稍顷，甲方领导冷静地对甲方项目负责人说：“把这些都记下来！”
面对某广东客户。
A公司：“瞧，我们公司多重视，从北京派来十多位专家。”
B公司：“哦，我们公司也挺重视，从广州派了十来位专家飞到北京又飞回来的呀！”
大家愕然...
今天在路上，和老潘聊到六国军棋的研究，提到了几个很值得研究的课题，赶紧列在这里，以备将来认真落实。
1、六国军旗和其他棋类游戏的对比研究
六国军棋与围棋的共性与区别
六国军棋与中国象棋、国际象棋的共性与区别
六国军棋与四国军旗的共性与区别
2、其他的棋经、棋谚的对比和引申
孙子兵法十三篇、棋经十三篇等等各种理论和总结，都可以分析并引申到六国军棋中来
3、给六国军棋的所有行棋都尽量进行明确的命名，以便于研究。
在围棋中，几乎所有的行棋都有名字，比如：跳、长、尖、拐、点、拆、挡、扳、并等等等等...
而在六国军棋中，很多棋也都应当有恰当的名字，比如：挡、隔、据、阻、飞、护、塞等等。由目的加行棋形态所构成的名字，能够提高对于棋的研究水平。
4、残局研究、死活题研究
军棋和象棋、围棋一样，在残局和局部都需要练习计算和推理。所以，需要将棋局中的典型局面记录下来，加以归纳和研究。
再思考一个怪阵。怪的意思就是尽量把棋子都放到意想不到的地方，而且还要保持正常的攻防能力。
军 旅 团 师 炸
炸 工 连
团 工 工 营
连 排 连
营 排 雷 旅 司
排 雷 雷 旗 师
１、此阵是一个怪阵，怪主要体现在：
雷阵为假雷阵。
一股很强的实力（司令、师长、旅长）留在后两线。
两个炸弹摆在最前面，希望能够在前面炸掉一个敌方司令。
工兵位的子都不是工兵。
２、布阵的意图：
军双炸双团作为第一波攻击力量，希望能够赚到个把师长的便宜。炸弹主动出击或者被撞掉，即使没有炸到大子，地方也难于判断本方没有炸弹了。
前两个工兵位的师长和旅长，可以酌情横出，作为第二波攻击。另外，这个位置很可能骗到敌人吃工兵的小子。
第一二波攻击后，自己的小子就可以随时出动，作为阻挡封锁的力量。
在中后盘的时候，司令出击。
最后，有师长出动作为最后一击，而此时还有旅长作为守家子力。
３、此阵的弱点：
炸弹会很早消耗光。虽然，对方不一定能判断出来，但是毕竟最后没有炸弹，还是一个弱点。
如果同伴出现快速急攻的情况，本方的配合力度有限。工兵位的子力需要费一步横出，较慢；而后二线的司令更是难于参加早期战斗。所以，部署此阵要看同伴的风格。如果同伴行棋属于慢热型的（如老潘、健斌、司令、Lee）则适合部署此阵，如果和（韶文、文宇、大潘）配合，则不宜部署此阵。
如果，前两线的大子和炸弹消耗掉后，后面的小子容易被封锁，解封需要同伴配合。另外，根据布阵的特点，可以将右路司令前的子力尽快清开，让司令处于随时可以出动的状态。最好的状态是高位一线或二线有一子，下面就是底二线的司令，前面子力一出动，司令就能马上出动。而且，地方容易将另一侧猜想为军旗侧。
工兵位都不是工兵，既迷惑了对手，也会迷惑同伴。这个要注意。因此，也可考虑把某个工兵摆在铁道线上。
４、实战效果：
昨天，用完整的此阵下了第一盘，取胜。
实战中，一线的炸弹，在压到下家左一线Ｃ点后，进敌上营，然后将底一线中Ｃ的司令炸掉了。左边的炸弹，也炸掉了敌一个司令。炸弹阵比较成功。只不过，其实左边的炸弹可以根据感觉空炸下家的军长（自己选择了用军长攻击），还可以空炸上家的司令（因为，敌曾主动将底三线前面友Ｅ点的子进营，所以此子可疑；实战，自己选择了师长攻下家，上家司令吃我师长后，炸之），虽然错失空炸大子的机会，但是从本手攻击来说，还是说得过去的。
工兵位都不是工兵，虽然骗到了一个团长吃旅长，但是，在需要工兵机动的时候，没有工兵还是有些被动。
底二线的司令，本来很成功，已经闪出随时准备出击下家。但是，下家从我行棋的动作看，没有动此子而出前右工兵位的师长攻击了一波，认为我底角的子可疑，所以，他就直接用炸弹空炸了一下。这个判断有一定道理，因为，这个子很可能是司令、炸弹、地雷、小子，炸弹炸而不吃亏的概率还是有的。
当司令被炸后，右侧亮旗，貌似三角雷暴露。同伴非常及时地立即一人挡过来一个子。不过，这也造成了在最后，底线的师长出动参战还要等同伴把两个子挪开。可见这个地方摆师长还是值得斟酌。
在使用一盘这个阵形后，后面的棋就只保留了前面的炸弹阵部署。雷阵、司令位置都回归到平常司令路。又胜了两盘。
今天下午参加这个电信安全峰会.
ppt浏览和下载：http://www.slideshare.net/jordanpan/2009116
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开会听别人讲的时候，画了几幅图，娱乐一下。
另类的木桶原理
云计算的幽默
今天，2009年10月23日，在天津召开了2009年中国计算机大会。下午，我主持了信息安全专题的分会场。
下午的讲者有：
论坛主席：潘柱廷（启明星辰 首席战略官）
政府代表：王军（中国信息安全测评中心 总工程师）
《信息安全前瞻》
用户代表：王代潮（中国长城资产公司信息科技部 总经理）
《浅谈安全管控平台的使用和发展》
用户代表：季昕华（盛大在线首席安全官、副总裁）《互联网开放平台与安全》
科教代表：郭莉（中国科学院计算技术研究所 研究员级高工
信息内容安全技术国家工程实验室 常务副主任） 《网域安全研究》
厂商代表：毕学尧（联想网御 首席技术官）《Web安全防护》
厂商代表：吴鲁加（深圳市大成天下信息技术有限公司 总经理）
《互联网安全新挑战》
厂商代表：杨宁（北京趋势引领信息咨询有限公司信息
副总经理兼安全技术总监）《信息安全技术与管理的有效融合》
... PPT下载在评论中。
那天与金融事业部、战略项目管理办公室的同事一起交流讨论几个项目，共同学习项目管理知识。开始就谈到项目范围和目标的话题。吴晶给大家出了一个难题：“什么是项目目标？”。这个问题确实看似简单，实则很难回答准确清晰。每个人对于“项目目标”这个概念都有自己不同的理解，对于具体一个项目的项目目标的认识那就更是相去甚远。那么，大家对于项目目标理解不一的情况下，怎么可能把力量都向一处使呢？项目的失败那还不是不可避免吗？
我也难于给“项目目标”一个精准的定义，我也不认为书上的定义就能涵盖其实际意义，因此，我这里给出一些项目目标的要素，供大家探讨和借鉴：
一、项目目标是项目范围的核心
按照ＰＭＢＯＫ阐述的９大领域，范围管理是其中之一。而我认为，范围管理的核心问题就是项目目标。
二、ＳＭＡＲＴ原则是项目目标的定性需求
ＳＭＡＲＴ原则是一个大家所熟知的对于目标的要求原则。Ｓ具体、Ｍ可度量、Ａ可达成、Ｒ与价值使命相关、Ｔ有时间限制。
ＳＭＡＲＴ原则是让目标可执行、可操作的重要前提。即使有些目标难于完全达到这个原则，我们也要尽力靠近。
三、项目目标应清楚描述
工作内容或结果、时间要求、质量程度、成本限制等。这就是常常说的黄金三角：时间－质量－成本。
四、项目目标有不同的角色视角
项目的参与方们对于项目目标会有不同的视角。仅仅看我们自己的期望是不对的，而仅仅看客户的期望同样不全面。所以，对于一个项目的目标，有客户视角、公司视角（乙方），可能还有第三方视角。目标是有立场的，不同的视角可能会带来对于一个目标描述的不同理解，我们要通过明确定义、有效沟通等方式让这种视角的分歧尽量不影响项目的进展。
把这个问题再往下深入地问问，什么是“客户”视角，什么是我们公司的视角。没有概念上的“客户”，客户都是由一些人、一些干系人组成的。我们公司也是一样，启明星辰也不是一个概念，也不是由老板一个人能代替的。所以，我们要把所谓的“客户”视角、“我们公司”视角，细化分解成不同干系人的期望。就像范围管理中有工作分解ＷＢＳ（work
breakdown structure）一样，对于干系人的群体期望所组成的项目目标，我们也可以做一个ＥＢＳ（Expectation
Breakdown Struture）。示例如下：
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