订阅数:1041991前日，趁着大势向好，准备购入一些基金。于是，登录某国内银行（网上业务好像做得非常不错的银行），下单购买基金。当选择购买后，马上弹出一个窗口，要求我填写“风险评估”调查表（附后）。
反复操作，发现这个评估表无法跳过，也就是说我如果不填表就不能进行后续的投资操作。而我在几年前在柜台操作的时候，就已经选择了“免评估”，也就是我自己负责，不需银行给我评级。我于是就拨打了该银行9XXXX的客服电话。
在与该行服务人员沟通中，
我要求，在我的帐户中跳过这个《个人投资风险承受能力评估表》。我还是要选择“免评估”。
该行客服人员回答，这个评估表没法跳过。
我则质问，你们银行有什么资格强制要求我接受这个评估，有什么法律依据吗？
该行客服人员的回答，反复就是无法帮助我跳过这个评估表。
我要求与他的领导对话。
于是，在听了一大段音乐后，我与当值的某负责人通了电话。
我还是要求，跳过《个人投资风险承受能力评估表》，选择“免评估”。
该负责人称，这个表无法跳过。
我责问，你们银行依据的什么法律规定？为什么其他行没有这个强制性的要求？
她说，依据的是证监会颁布的《证券投资基金销售适用性指导意见》。是为了给投资人提供帮助的。
我说，我希望自己负责，不希望别人评估我的级别，希望选择免评估。而且，在《证券投资基金销售适用性指导意见》中的第二十一条，明确表达出投资人可以选择“放弃接受调查”。我就要选择放弃接受调查。
她说，因为我们还没有《意见》第二十一条中“基金投资人放弃接受调查的，基金销售机构应当通过其他合理的规则或方法评价该基金投资人的风险承受能力。”后半句说的其他方法，因此您只能接受现在的这个评估表。
我又责问，是不是意味着我不填写这个评估表，就不能在你们银行进行投资活动了？
她说，您要一定这么理解是这样的。
我继续责问，我凭什么要将我的隐私透露给你们银行呢？
她说，我认为调查表中的问题并不涉及隐私，比如，年龄只有年龄段，而不是准确年龄．．．
我打断她说，对于隐私的判断，我有自己的理解。比如，未来我的收入会增加还是减少，难道这不是隐私？
她继续沉稳地说，我觉得这不属于隐私范畴。再有，您可以不一定按照真实情况填写，填写之后的评级也没有太多强制性，后面一样可以投资。
我很不客气地打断她说，难道你让我填写不真实的资料吗？你们银行能给我发个传真，证明我随意填写资料可以不负任何责任吗？
她明确地说，银行在现有制度下无法给您发这样的证明传真。
我再次质问，难道我现在只有三个选择：１、放弃在你们银行进行投资；２、透露自己的隐私；３、提供虚假资料。
她．．．
我．．．
双方都看出对方没有退让的意思。
她说，我会将您的意见反映到相关部门。
我说，我能和你的领导通话吗？
她说，我会将您的意见反映到相关部门，由他们解决。
我说，什么时间？
她说，三个工作日。
我说，那今天算第０天还是第１天。（周五）
她说，下周三之前。
我说，好，那我等你们的电话。
这件事情，我如果自己糊弄自己，完全没有必要较真。自己瞎填一个表格，也就过去了。但是，我对这种霸王条款向来深恶痛绝，有这样的机会能够与霸王较真较真，也算给大家谋福吧。我把这件事情和在世博会制止排队加塞儿看成是一类。
我又仔细看过了《证券投资基金销售适用性指导意见》，觉得这个规定其实主要约束的是基金管理者和销售者，限制他们不能过度地向投资人推荐高风险的金融产品。结果，这个ＸＸ银行反而给投资人强加了一些要求和烦扰。
对于公民、客户的隐私和自由选择权的保护，在我国向来受到的重视不够。通过这些小事就能看到当前作为公民个人的弱势地位。仔细看看《个人投资风险承受能力评估表》中的６个问题，哪个不是隐私问题呢？
希望通过我这样的较真行动，能够为个人隐私保护的氛围做出些贡献。
不过，我到底能够做到什么程度，我也没有把握。看看，三天后，该银行的回复吧。呵呵。
后附：
有本书中提到，中国文化与欧美文化有一个区别之处，就是中国文化主要谈“人与人的关系”。想想，虽然有点偏颇，但是好像却有此味。看中国企业的企业文
化口号，也多是谈人与人的关系。比如，华为给人“狼性文化”的印象，这个狼字谈的主要是怎么对人吧。比如，启明星辰内部总是强调和谐，这也是谈人与人嘛。
其实，中国传统文化中也有很多其他的范畴，比如谈人与自然。但是，归根结底，大家关注的确实还是人与人的关系问题。
那么，在引导一个企业的文化中，就需要有意识地容纳一些对待事情、对待技术、对待自然、对待天地等的看法。
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冯友兰在谈境界的时候，谈到了四个境界：自然境界、功利境界、道德境界、天地境界。
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文化应当没有对错之分吧。
虽然没有对错，但是还是有大部分人都赞赏的文化符号。比如：积极向上、包容、宽容、沟通、社会责任、员工利益等等。
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文化是主体的一种风格、一种气质。
谈到企业文化，那就会涉及到企业风格和个人风格之间的矛盾和适应。个人比较激进和直接，而企业风格比较温吞和柔和，那么要么个人被改变和柔化，要么企
业被改得激进，要么个人离开企业而去。物竞天择、春风化雨、润物无声、海纳百川，都可能是个人风格和企业风格之间发生交互作用的比喻。
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企业文化是企业大多数人的共性，是长期积累下来的气场。
企业文化是一个企业大部分中层骨干的共同行事模式。
企业文化就是ＣＥＯ文化。
上面的说法都是靠谱的。说员工共性是文化，那是在说结果；说是ＣＥＯ文化那是企业文化，那是在说因由。因为企业是一个权力机构，高权力的ＣＥＯ、高管
层、经理层有更大的企业文化影响力。被赋予的权力使得管理者可以招来符合自己文化口味的人、提拔符合自己文化口味的人、送走不符合自己文化口味的人。在这
个过程中，文化的趋同性会有意地自然形成。
一个企业是这样，一个部门也是这样。你会看到一个部门会带有明显的经理的个人风格。
文化不是自然而然形成的，要有意而为之，要培养、培育、培训。
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文化的描述不能太具体，也不能太抽象。
具体的事物，维持的时间短，但是容易推广和落实；比如打土豪分田地，具体落实，但是容易事过境迁。
抽象的事物，维持的时间长，但是不容易推广和落实；比如理想，难于形成共识，但是可以长期坚持。
文化是渗透到血液中的。文化会涉及精神层面，甚至是心灵层面。
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企业文化可以涵盖：使命愿景、核心价值观、管理理念、经营理念、企业精神。
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管理学中有三种控制模式：官僚模式（行政级别决定）、市场模式（利益价值决定）、关系模式（价值观和固有人际关联决定）。一种企业文化应当是这三种模式的一种配方。
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企业文化应当是可以传递和传承。
传递是空间上展开的，可以to各个组织，可以to各个分支机构，可以to投资收购的公司。
传承是时间上展开的，可以to干部更替，可以to一拨一拨的新员工。
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企业文化应当既包含平常环境下人们行事和决事的风格，也包含在压力下人们的风格。
当个人利益和团队利益遭遇严峻挑战时，也许妄谈和谐就不是一件容易的事情了。当企业面临危机的时候，也自然有人敢站出来，有人无所谓。当企业发生变革的时候，人们的表现常常是真实的文化底蕴的翻滚。
得意于平常环境的你好我好大家好，不如在激变中展露风范和才华。
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文化和制度
文化是企业要宣传的统一的行为规范和道德准则。要明确。
流程上没有定义好的部分，文化会发挥作用。
制度是用来遵守的，文化是用来学习的。
文化是柔化和水化的规则。
思考和解释一个事物的习惯。
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企业的文化是可以变化的。不同的阶段会用不同的文化形态，有些是有意而为的，有些是不知什么原因而变化的。
文化的变化不会太频繁。
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文化取向是一种平衡。
和气 vs. 效率
尊重个体 vs.尊重集体
个人认为什么是对的 vs. 公司认为什么是对的（不过公司不会说话，公司里面的某些人会代表公司说话）
投诉 vs.保持和谐
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沟通企业文化的方法
讲故事，讲某个阶段的故事；讲自己怎么进入企业的故事；讲自己对于企业不同阶段的看法的变化．．．
卡耐基谈心１８问
无题一则
樟手奉茗息，络绎聚而离。燕归青幕落，无人催我起。
无题又一则
绿萝扶墙卷帘，燕语几点。屏里波浪连连，我凝杯里茗鲜。
读《未来是湿的》很有启发。本书的中文译本名称是译者取的，原著的名称意思是“无组织的组织活动”，不过我觉得译者起的名字挺好的。未来的组织，应当有湿乎乎、粘糊糊的感觉，应当有生命的感觉。
本书谈了很多大规模业余化的观点，更开放地考虑企业HR实效开发∶除了专业，职业化，KPI等这个第1专职化途径外，还有第2兼职化和第3业余化途径可走，还有更极端的第4途径公益化。
第1途径专职化是被迫的利他（通过报酬利己）；第2途径兼职化（报酬滞后）和第3途径业余化（也可称爱好者化，不计报酬）是利他的中追求己之所好；还有第
4途径公益化，就是完全的利他。不同HR取向对企业有不同的作用。
关于兼职
老潘曾经有一次提到启明星辰的“文化”中有一种“兼职文化”。很多人、很多重要职位的人，都出现了很多兼职的情况。而且，有的时候兼职变得比原来的专职更重要。想想好像真的是这样，老潘是这样，管市场但是还盖楼；我是这样，搞技术但是还管销售管理和公司战略思考；L管技术还批折扣；LX管平台但是还抓城市营销；ZY搞技术还会亲自搞大项目销售运作；吴Y管区域但是还兼管渠道；XD常驻西南但是还抓总部的两个行业，还经常各处当雷锋；文Y现在更是被戏称为3个办公厅主任... ... JN更是一个大大的兼职。这是一个很有意思的现象，如果按照传统的管理思路看，这么混乱的职位体系是大问题，但是反过来看，也许正是这种交叉兼职，形成了相互补台的合作局面。在管理还没有那么规范的时候，能够保证公司的运转和对于新情况的适应。从长远来看，未来发展也许可以继续保持这种兼职文化，走出一个独特的具有自身文化特色的职位责任体系。
关于业余
书中关于美人鱼巡游、伦敦地铁爆炸事件的描述很有启发，科斯天花板和科斯地板都值得管理者谨慎思考。尤其是科斯地板的问题，让我们反思在企业内部也存在很多不值得通过传统组织行为去组织的活动，而通过非组织的组织就可以组织。比如，前沿技术方向的研讨，就不一定固定的组织负责，而先从业余性质的爱好者性质的民间研究开始，当研究到了一定程度，可以再由公司在组织、职责和奖励上给予认可。这很可能是一个组织创新的模式。
关于公益
公益是更为极端的利他模式。由于更加要求道德层面的成分，最好让这个模式靠拢业余模式，提倡利他与自己的爱好相结合，这样才可能持久。而公益性职责模式中的利益部分，最好向公司内部的其他公益靠拢，比如爱心基金等。在工作体系中，我不认为太多公益色彩。
上面的这些思考，其实都是对于人力资源开发的开口性拓展，是人力资源战略的拓展。公司在专职体系中加强规范性、明确性、效益性都是必须坚持的，在这种“干干的”体系的建立中，也兼顾“兼职和业余”这样湿湿的体系，让我们的HR体系成为既有骨头又有血肉的活的体系。
周一要参加一个政协组织的关于“教育信息化”的座谈会。家严之前就是从事中小学计算机普及教育，咨询了家严一些观点如下：
自己也思考了一些建议，准备会上找机会谈谈：
无效的医疗
在《无效的医疗》中，描述了很多无效的药物、手术等医疗手段。书的最后，给出了一个术前问题清单，让我们在手术前慎思一下手术的必要性：
• 进行该手术的理由是什么？
• 除了进行手术之外，有没有其他替代方案？
• 有哪些证明可以指出，该手术的可能效果大于可能损伤？
• 该手术干预的目标是什么？（有些手术是要解除疼痛，有些是要改善身体机能，还有一些是预防性的。）
• 该手术的具体效果何在？假如有1000位患者进行手术，在多少人身上可以确实看出该手术的效果？
• 该手术的风险如何？假如有1000位患者进行手术，其中有多少人会出现并发症，还有术间、术后状况如何？
• 术后患者所需要的复原时间是多久？
• 如果不动手术，后果会如何？
•
截至目前为止，医生实施这种手术的频率是多少？这种手术在多少病人身上是成功的，又有多少是手术失败的？这些数据是从哪些资料上的来的？
无效的安全措施
同样，在信息安全领域，也存在很多无效的安全措施。我们同样也可以开列一个问题清单：
• 采用该安全措施的理由是什么？
• 除了采用此项措施之外，有没有其他替代方案？
• 有哪些证明可以指出，该措施的可能效果大于可能损伤？
• 该措施干预的目标是什么？（有些措施是要消除问题，有些是要改善系统技能，还有一些是预防性的。）
• 该措施的具体效果何在？假如有20个系统采用该措施，在多少系统上可以确实看出该措施的效果？
• 该措施的风险如何？假如有20个系统采用该措施，其中有多少系统会出现并发问题，还有措施部署时、部署后状况如何？
• 措施的被实施者需要的适应时间是多久？
• 如果不采取该措施，后果会如何？
•
截至目前为止，安全厂商实施这种措施的频率是多少？这种措施在多少客户身上是成功的，又有多少是失败的？这些数据是从哪些资料上的来的？
无效的管理
再同样，在企业管理领域，也存在很多无效的管理措施和管理变革。我们同样可以开列一个问题清单：
• 进行该管理和变革的理由是什么？
• 除了进行这项变革之外，有没有其他替代方案？
• 有哪些证明可以指出，该管理措施的可能效果大于可能损伤？
• 该管理措施和变革的目标是什么？（有些是解决问题，有些是要改善体制，还有一些是预防性的。）
• 该措施的具体效果何在？假如有20个企业采用该措施，在企业中可以确实看出该措施的效果？
• 该措施的风险如何？假如有20个企业采用该措施，其中有多少企业会出现并发问题，还有措施实施期间、实施后状况如何？
• 管理变革后，企业需要的适应时间是多久？
• 如果不做管理变革，后果会如何？
•
截至目前为止，管理咨询师协助实施这种变革的频率是多少？这种变革在多少企业上是成功的，又有多少是失败的？这些数据是从哪些资料上的来的？
有乡人进城访亲。每到各家各户，客店餐馆，都有自来水能从水龙头中流出。于是，探问旁人，到哪里能买水龙头。人告知。乡人于是从家居城买一水龙头而归乡。固之于墙，拧开水龙头而无水出焉。
比喻现今的主流云计算思路，其实都好像自来水厂的供水模式。而，我们也许常常会有与乡人类似的误解。
总是不到八点就到办公室
停车场还空空旷旷，可以挑一个有树荫的位置
人还很少，很少，偶尔有几位和我有同样理由早到公司的同事
打过招呼后，各自归于安静
最近没有怎么写字
而是用这安静的时间上网、看书、写博
也可能用mindmanager整理一下思绪
这个时候，当然少不了一杯绿茶相伴
感谢春天，给我们带来明前、雨前，
感谢朋友们，给我带来了猴魁、龙井、竹叶青...
哀公问：“弟子孰为好学？”孔子对曰：“有颜回者好学，不迁怒，不贰过，不幸短命死矣！今也则亡，未闻好学者也。”
颜回
是孔子最最推崇的学生，而且尤其推崇颜回的好学。而夸赞颜回的好学，就用了“不迁怒、不贰过”这两个评价。
“不贰过”就是不犯同
样的错误，不在同一个坑里面摔跟头。这个完全做到虽然并不容易，但是“不贰过”与“好学”的关联还是比较好理解的。毕竟，能够及时改正错误却是就是好学的
体现，而且是好学的成果的体现。
在《论语》中，也有“困而知之”的说法，就是在遇到困境（犯了错误）的时候，能够吸取教训，以利
下次不要进入同样的困境（犯同样的错）。这样“困而知之”的学法，某种程度来说，比单单从书本上学会更加有价值，这是在实践中学习。
反
过来的情况有两种，第一种是不实践。这样自己会以为不会遇到“困”、不会出现“过”，也就不会有“困而知之”和“不贰过”。但是，这种看似没有“困”
“过”的情况，其实是非常危险的，很可能由于你没有实践的经验，遇到“困”的时候会不知所措，进而面临更极端的“困”。人的一生怎么可能不遇到“困”呢？
“天降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行指乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”《孟子·告子下》中的这段论述好像也是
一番“困而知之”的另类写照。
反过来的第二种情况就是固愚呆，就是“困而仍不知”，就是“过而再过”。反复在同一个的坑面前摔跟
头，第一种可能是“人之固”，也就是固执，就是不认为面前的这个坑是一个坑，于是固执地再次迈入并摔跟头；第二种可能性是“人之愚”，是为无智，看到这个
坑但是却不知道如何解决和回避；第三种可能性是“人之呆”，是觉得自己不会运气这么不好而遇到同一个坑，所以就没有再上次摔跟头后总结和学习，冀望于侥幸
不会遇此坑，冀望于以后还有很多实践再去学习，没有想到自己竟然很快就遇到同样一个坑，并且再次栽在这个坑里。
“不迁怒”，起初
我不太理解这和“好学”有什么关系呢？后来看了《傅佩荣〈论语〉心得》中谈不迁怒就是不找借口，使我豁然感悟了。不迁怒就是不找借口，自己的问题不找别人
的借口；不抱怨，不抱怨别人，不抱怨社会，不抱怨客观条件。
如果不迁怒，那么解决问题就只能积极地从自己身上找原因，那么就会诱
发自己的改进动力，那么自然就促使自己“学习”，进而促进自己将所学付诸实践。
原 文章:《党史商鉴》
组织问题是管理的核心问题！
本书旨在借党史来阐述管理问题的一个关键核心——人。特别是围绕组织问题，把组织的方方面面进行的多角度的阐述。整篇分为组织篇论述组织的整体形态、政治篇论述利益均衡的企业五伦、思想篇阐述共同思想的组成和作用、谋略篇将信念级/方略级和任务级谋略组成我们已经熟悉的立体谋略、领袖篇呼唤精神领袖/内权领袖和外权领袖三位一体的真领袖。下面记录一些读书的摘录和体会。
第一部分 组织篇
首先阐述了一个组织观察的另类视角：注意力、协作力、经验成本（组织学习）、共同思想、治理机制。
作者非常强调组织中精神层面的能力和作用，精神穹宇是其非常看重的一个概念。精神穹宇包括组织信念、文化和共同思想。精神穹宇作为组织固有的属性都会客观存在于组织之中，并从（行为）动机、（行为）方式和（连接组织整体的）关系链等三大主要方面影响着组织行为。精神穹宇下存在着“适者生存”的现象，或者说其是企业内生态系统的根本因由。
作为真正的职业人，值得推崇的三问：公司奉行的价值观是什么？信奉的成功之道是什么，或者说如何才能将企业引向成功之路？战略是基于什么样的历史潮流，或者说是名和愿景是什么？
不知道这些问题的答案，如何在一个企业中真正做到职业呢？
组织文化是一种隐性的强大力量，因为“集体归属感”是每个人的重要诉求。有意识地建立组织文化，可以通过首长表率、宣传活动、组织生活、整风运动等手段来营造。
支部建在连上是党的重要组织方式，也是杜绝组织“败血症”的有效手段。那么我们自问，我们企业的支部在哪里？在发挥什么样的作用？
组织设计的三个基本问题：第一要回答组织结构模式是金字塔、扁平、社区式等等；第二要回答四条原则（一致性原则、先进性原则、本土化原则、导向性原则）；第三要理顺内在逻辑，组织结构是潮流、环境、精神穹宇和战略的推导结果，而不是为了组织而组织。
领导者要真正认真思考要靠自己的智慧还是依靠集体的智慧，并将其贯穿于决策、授权和执行的各个环节。民主集中制就是很好的思路。从授权的角度说，上级组织给下级组织的授权是授权给下级的一个班子，而不是下级组织中的一个人。很有启发。
要让学习与创新成为组织的本能。没有学习就没有生存权、没有创新就没有发展的潜力。学习型组织并不仅仅是大家都喜欢读书，而是以组织的形态来学习。借用孔子赞颜回的一句话：“不迁怒，不贰过。”如果组织能够做到这点就是一个学习型组织了。
第二部分 政治篇
什么是思想政治工作？思想是指人们认识事物的角度、方法和深度，是组织行为中的认识论问题；而政治，则是对不同利益关系之间的协调、调整和安排，是组织行为中的动机问题。
将所有的利益关系方聚集在一起，就组成了企业的生态系统：股东、员工、客户、产业环境、社会公众。而很好地平衡这五方面的关系，就是企业的五伦：实现股东价值、维护员工权益、服务客户价值、和谐产业环境、履行社会责任。
人、企业都有方向感、安全感、归属感的需求。 方向感带来理性需求，安全感呼唤诚信，归属感源于孤独的恐惧。
对于五伦的各方，好的企业能够逐渐从被认同、到影响、再到领导。
第三部分 思想篇
让组织行为远离浅薄与谬误，就必须让组织拥有“思想”，也就是组织成员们的共同思想。这个共同思想包括：哲学理念、信息资料、核心技术、理性分析、行为规则等。只有通过认知、判断和行动环环相扣的传递才能使共同思想的能量真正转化为组织的绩效。
在党的思想体系中，辩证法占有重要的地位，防止机会主义也成为伴随党史的一个重要话题。对照到企业经营，难道我们不是经常在犯着各种花样的机会主义吗？可能是冒险式的机会主义，可能是固步自封的侥幸心理，可能是以小博大的赌博心理，可能是依赖政策的靠天吃饭想法等等。
第四部分 谋略篇
谋略应当是立体的，包括：
信念级谋略，决定组织的性质。内容包括：把握历史潮流，确定组织使命，确定组织的愿景和核心价值观，确定共同思想的哲学理念。
方略级谋略，明确组织的方向。内容包括：理解信念级谋略的成果，分析社会形势及其发展趋势，根据前两项内容确定组织的基本路线或发展模式，发展和完善组织的共同思想，制定中长期战略及阶段性实施方案，根据战略形成或修正组织的行为规则
任务级谋略，实现组织的绩效。内容包括：理解方略级谋略的成果，分析当前的社会形式及自身所面临的局部环境，制定任务实施方案，并根据环境变化进行适时调整。
控制和管理企业风险是管理者的重要任务，这由内到外可能包括战略风险、运营风险、资产损伤风险、竞争风险、商誉风险等等。
第五部分 领袖篇
一个企业不能离开其领袖。没有领袖的组织是没有的，他/她可能优秀，可能不然；他/她可能把企业带上台阶，也可能带入消亡。
企业领袖有三种角色：精神领袖对组织的精神穹宇进行缔造、诠释和演绎；内权领袖对组织的实施内部控制权；外权领袖行使某种特殊的权利，作出相应的判断和决策，影响组织的对外行为和前进方向。一个能够三位一体的领袖是一个理想状态。
领袖自然和权力相关。“动机和资源”可以归结为权利得以存在的两个必要条件。权力行使者的动机和资源、权力承受者的动机和资源、两方的关系，就构成了权力。资源有法定资源、天然资源和可能性资源。权力也可分为：法定权力、参照权力和专长权力。
创业期的领袖和组织变革期的领袖是不一样的。变革是一个强权的游戏，变革的过程需要强大的权力支持；即使变革的结果是分权，变革的过程也需要强大的权力介入，不能用结果来替代过程。
组织变革比创业更困难，更加呼唤卓越的领袖。
没有管理的体验，难有管理的体会。有感！
原 文章:比较研究：人体健康、IT健康和企业健康
《系统的自我调控——信息传递和处理》
比较研究：[人体、生物学] [IT、信息安全] [企业、管理] 潘柱廷原创
在IT系统中的激素是什么？
情绪能够起到企业激素的作用吗？
企业空降兵的失败是因为企业的免疫能力起作用吗？
为什么我们评价企业的管理只关注企业的神经系统？
...
[人体、生物学]
读《生命科学导论》的第四章《生命的自我调控——信息传递和处理》。生物体是复杂的自组织自适应系统。生物体中信息的传递在其中起到很重要的作用。
细胞间通讯
在这个大的通讯体系中，细胞间通讯是几处。细胞之间的通讯方式是周边通讯、突触通讯和内分泌通讯。
- 周边通讯是一种相邻细胞间的短距离通讯，一个细胞只能影响它周围的细胞，因此也叫旁泌。在周边通讯中，有一种方式是自泌通讯，也就是细胞发送信号给同类群 的其他细胞或自己。自泌通讯对于协调同类群细胞的行为具有重要作用。例如发育过程中某个细胞决定了其分化途径，它就可以通过自泌通讯将这一决定通知同类群 其他细胞，促使他们作出相同的决定。
- 突触通讯是一类依赖相邻细胞间特殊的突触结构的长距离通讯，它是神经细胞（神经元）的通讯方式，传递的是电信号。
- 内分泌通讯是在体液中进行的，它也是长距离通讯。由于分泌的这种物质的作用非常强，所以称之为激素。与突触通讯不同的是，内分泌通讯依赖血流和扩散，速度 慢，特异性较低；突触通讯整个过程不到1毫秒，而内分泌通讯则要1分钟甚至更长。内分泌通讯引起的细胞响应持久，而突出通讯的细胞响应时间很短。
神经系统的信息传递
信息的接受、响应和传递是通过感受器、效应器和神经系统实现的。感受器可以感受物理（触、压、地心引力、张力、运动、姿势、光、声、电、热）的刺激和化学 的刺激（味蕾、鼻粘膜上的嗅觉细胞）。执行反应的细胞、组织和器官称为效应器。神经系统将遍布全身的神经还连接了大脑。
激素系统的信息传递
激素靠体液运输。激素主要起调节作用，其生理效应既可能是抑制某个功能也可能是增强某个功能，因此保持激素的平衡就具有特别重要的意义。生物体主要依靠反 馈机制控制激素的分泌量来维持激素平衡。机体的内分泌系统是一个多级控制系统，每一级组织或器官都接受上一级分泌的激素的控制，同时其分泌量也反过来影响 上一级的分泌。
免疫系统的信息传递
免疫是一个排异的自我保护系统。排异能力中，无脊椎动物只有吞噬作用和炎症反应，都是局部的非特异免疫反应。而到了脊椎动物才开始有淋巴细胞的特异免疫反 应，鸟类有了法氏囊，开始出现特异性可那个体，到哺乳动物才逐渐产生较多种类的免疫球蛋白，到人类和其他高等动物才发展成完善的免疫系统。人类有两类淋巴 细胞——B细胞和T细胞。B细胞产生抗体，是体液免疫性细胞，T细胞不产生抗体，是细胞免疫性细胞。B细胞寿命短只有几天或1-2周，T细胞可以存活几年 甚至10年以上。免疫细胞具有识别和记忆的能力。
神经系统、激素系统和免疫系统的协同作用
生物体的整体协调和三个系统之间的相互作用密切相关。这种联系体现在：1、一种细胞或组织兼有多种功能；2、一些物质既是激素，也是神经递质或是免疫调节 分子；3、彼此间存在作用和反作用。
学习和记忆
学习和记忆是脑的高级功能。另外，各部分机体自己也通过某种形式完成学习和记忆的功能。比如，抗体就是一种记忆模式，条件反射就是不经过显意识的思维而完 成的记忆和学习。
[IT、信息安全]
从人体的神经系统和内分泌系统来比较一个大的IT系统，我们会发现IT系统的精密程度相比人体真的是很有差距。
能够称得上调节性信息通讯的，突触通讯——神经通讯这种途径好像存在，体现出来就是网络管理、业务经营分析系统、安全管理等这类管理系统。其工作形式也与 神经系统类似，就是通过感受器（安装在被管理系统上的agent/engine）接受信息，通过带内或者带外的传输，送到大脑（分析和管理中心）进行重要 处理，再进行在线和离线的反馈调节（相当于效应器）。
抗体的形态在信息安全体系中是由例子的。比如：防病毒系统、入侵检测系统、漏洞扫描系统等等。病毒特征、攻击特征、漏洞等等就是被这些安全系统记忆抗体， 能够进行针对性的特异性的防护。对比起来，如果这类检测系统出现误报的问题，那就会误杀正常的业务；这就好像人体的免疫系统疾病，比如红斑狼疮等，是由于 免疫系统所产生的抗体将人体的某类正常组织作为杀伤对象。这要安全系统误报的情况不被大规模扩散，那么就不至于形成大的疾病。
在IT系统中难于找到有类似激素系统的体系。
[企业、管理]
感叹于人体的精密，企业的设计难于达到这样的程度；而相比较于IT系统，企业在按照流程和规则运行方面更是薄弱。
当评价一个企业的管理水平是，我们常常会关注于企业的神经系统的水平和能力。确实，这种上传下达的体系无法自发形成，必须有意设计并且执行才可。比如说：在公司的营销体系中，我上周建议建立专项的价格监测机制，针对指定竞合伙伴的指定产品进行价格收集，经过汇总分析后为公司价格策略的制定提供依据。这种体系的建立就类似于增加了企业管理的一套神经反馈。再比如绩效考核体系，确定目标，分解并下发目标，在各级进行目标考核，考核情况汇总，根据考核情况分发奖励；这样一个绩效考核体系也类似神经系统的情况。可是，凡是真正设计和推动过类似管理制度的人一定能够感觉到，真正执行好一个神经系统式的管理并不容易啊。
虽然，神经系统式的管理实现起来并不容易，但是与IT系统对比起来，企业管理中好像能够天然存在“内分泌”能力。因为，企业的细胞——人，都有很强的活性，人和人之间随时进行着协作、博弈、对抗、漠视、煽动、打击、泼冷水、压制、鼓励、学习、吸取教训... ... 也就是说细胞间的通讯非常丰富。而“情绪”就是一类典型的企业激素。当然，这种自发的企业内分泌能力，很难说对企业好还是不好，如果要想更好地对于企业激素进行导向和平衡，就要有意识地建立企业内分泌系统。企业文化机制、工会机制、爱心基金会、干部机制、思想沙龙等等机制，能够帮助企业建立比较良性的内分泌机制。当一个员工是一个比较情绪化的性格的时候，对其的过度呵护反而是施加了错误的激素，没有促使其变得冷静而理智，带来的往往是让你伤心和好心当作驴肝肺的感觉；针对这样的比较容易情绪化的员工，可能用中规中矩的工作关系可能会效果更好。
而对比免疫系统来说，一个企业，企业中的每一个细胞，都有天然的抗拒外来变化的天性。企业的空降兵成功率很低就是证明。但是遇到所有的变化都给予抵制并不一定好，所以，建立真正指向性的免疫能力，对于企业来说就是很大的挑战。
[思考]
上面的比较论述还很粗浅，只是记录了当前的感想而已，若要进一步作深入的比较研究，并产生一些想法，还需要下功夫。
绿盟是我认为的圈内少有的几个好公司之一
http://baoz.net/nsfocus-ten-years/
在2010通信网络和信息安全高层论坛上做了一个叫《铺开业务看应用防护》。
主要观点：
1、不管安全要求和环境如何变化，风险三要素（资产、威胁、防护措施）的视角都是适合的。
2、从业务流上看安全的着力点
3、云改变了IT的形态
4、“知识”是安全的最重要环节
5、几个建议方向：知件、Service in Appliance, 基于知识的防护系统
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今天，在国际信息安全漏洞共享平台2010春季工作会议上，做一个《漏洞的进化》的演讲。
演讲没有谈论当前具体的漏洞技术，只是从技术和应用发展的视角，阐述了几个正在发展的漏洞研究方向。
关键观点：风险三要素（资产、威胁、措施）与漏洞的关系和属性，寄生、利用、抗生；与漏洞共生。
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www.i170.com/Attach/AAC296ED-4B92-4301-B246-77008234E338
四支柱管理理念就是从4个方面去归拢各种管理活动和方法，让我们从纷繁复杂的领域、模型、理念中，找到比较简单的几个线头、几个抓手，从而把握管理的全
局。这四个支柱就是：目标、资源、过程、人。（Objectives, Resources, Processes, human
---ORPh）
一、思路的来历：
在前一段时间有一个两天的项目管理培训研讨。在讨论成本预算时，大家在争执保留项目风险金时，是应当写上如（-1000）元这样的风险合计数，还是应当写
上[-9500~8500]这样的风险区间。文宇提出了后者，而且说明有的时候-9500无法被+8500所抵消。这个观点对我有很大触动和提醒。
如果将这个思路正反向拓展开来，其实所有的资源都可以被一定程度地货币化（量化），从而可以互相比较和衡量；很多资源之间可以互相转化，比如工期拖延变成
项目罚金，维修时间提前以备机作代价，为了缩短工期而增加人员数量或者聘请专家等等；但是，有些资源之间是不能互相转化的，比如用新手的人天有的时候是不
能置换专家的人天的，增加人员数量不一定能够带来工期缩短，资金投入人员方面不一定马上能够获得必要的人力等等。
总之，所有资源方面的管理活动可以放在一起思考。而不是单独考虑时间、单独考虑成本、单独考虑人力资源、单独考虑采购。
当有把资源放在一起考虑的思路之后，就继续审视其他的管理活动能否聚并。发现范围管理、质量管理都是和目标相关的，可以聚并。剩下的集成管理、风险管理、
沟通管理就聚并成一个（纯）管理活动类别。这样就形成了一个“目标-资源-管理活动”的管理理念。并将这个理念与同时探讨了一番。
今天（2010年3月23日）早上，又自己反思管理的本质，反思“目标-资源-管理活动”这个思路。还是觉得沟通管理比较特别，应当从管理活动中特别出
来。另外，思考“管理就是让别人把事办了”这个简单理念，认为“人”在管理中应当具有一个特殊的地位，应当剥离出来成为一个重要的方面。那么，就把所有和
人相关的活动从其他管理中剥离出来，如HR管理从资源管理中部分剥离出来，干系人期望值管理从需求管理（目标）中链接出来，沟通管理从一般管理活动中强调
出来。那么最终形成一个四支柱管理理念：
目标-资源-过程 -人
二、概要罗列四支柱的内涵
| 攻击任务 |
防守任务 |
| 打到军旗所在大本营跟前 | 阻止敌人到达军旗所在大本营前 |
| 探明并破坏对方雷阵 | 隐藏自己雷阵情况，保护自己的雷阵 |
| 如果能够占领旗上营（军旗所在的行营）则非常利于进一步进攻。另一侧的底营也很重要。 | 尽量不要让敌人占领自己的底营，特别是不能被占旗上营。 |
| 打通纵深的道路（主要指铁路线） | 阻止敌接近自己的雷阵，增加纵深防御 |
| 建立子力和子数的优势 |
| 建立司令优势（如果司令都丢光，则要建立最大子的优势） |
从上面表格中列出的基本任务，我们就可以看出，两个关键任务：“围绕司令的争夺”，“围绕雷阵的攻防”。围绕司令的争夺，给我带来的课题包括：司令的判断和隐藏、炸司令、挑炸弹、阻滞司令等等。围绕雷阵的攻防，给我们带来的课题包括：工兵探雷阵和挖雷，阻挡工兵线路，消灭工兵，隐藏工兵，炸弹炸雷阵，大子蒙雷阵等等。两个关键任务告诉了我们要注意炸弹和工兵的合理运用。
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全文见《六国大战》
原 文章:《沟通力》——理性地成熟地构建良好关系
翻译成《谈判力》好像也并不是太合适，有点狭义。“Getting to Yes”，更能体现书中的观点。也就是如何理性地与有分歧的对方达成共识。要体会书中的内容，最好能够有很多亲身体会去印证。
下面就是读书的纲要摘抄。
第一部分 问题
第一章 不要在立场上讨价还价
在立场上纠缠不清，不能达成明智的协议
在立场上纠缠，缺乏效率
在立场上纠缠，影响双方关系
多方参与使立场式谈判更为不妙
友善不能解决问题
选择方案：人和事分开；着眼利益而非立场；创造多选方案；使用客观标准
第二部分 谈判方式
第二章 把人和事分开
谈判者首先是人
每个谈判者都有两方面利益：实质利益和关系利益
人际关系经常与问题纠缠在一起
（其中一个原因就是经常对别人的话进行毫无根据的推论。我最烦别人对我这样）
立场式谈判把谈判者的实质利益和关系利益对立起来
应当把关系利益与实质利益一分为二，直接解决人际问题
解决人的问题从三方面入手：认知、情绪、交流
关于认知
常常，冲突不在于客观现实本身，而在于人们的思考方式上。
战在对方角度换位思考
不要以自己的担心推测对方的意图
大家可以讨论各自对问题的认
让对方参与到方案的形成过程中，使其明白谈判结果对双方都有利害关系
保全对方的面子，使你的提议与对方观念一直
关于情绪
首先要承认并理解自己和对方的情绪
让对方发泄情绪
不要对情绪的冲动做出反应
采取象征性姿态表示善意，比如，握手、送花等等
关于交流
交流的第一大障碍，谈判者之间并不一定直接交流，或者至少不以这种方式得到对方理解。大家常常不与对方交流，而试图说服第三方来支持自己，这样的方式值得商榷。
第二大障碍，即使你直接明了地与对方交谈，他们也不一定在听。
第三个主要问题是误解。
我们要认真聆听并理解对方的意思；说出你的想法，争取对方理解；尽量只谈自己，不说对方；有的放矢。
防患于未然，建立良好的合作关系，对事不对人。
第三章 着眼于利益，而不是立场
明智的解决办法是协调双方利益而不是立场
利益是问题的关键。谈判的根本问题不在于双方立场上的冲突，而在于双发需求、愿望、想法乃至恐惧等方面的冲突。
对立的立场背后既有相互冲突的利益，也有共同的利益。
如何确定利益？
问“为什么”；问“为什么不”考虑对方的选择；
考虑对个人利益的影响和集体利益的影响。
要认识到双方有多重利益
最重要的利益是人的基本需求：安全感、经济利益、归属感、获得他人认同、能主宰自己的生活
可以列一张清单
讨论利益
形象地描述你的利益
承认对方的利益
先说问题再拿出你的答案
向前看，不回头
具体而不失灵活
对问题强硬，对人要温和
第四章 为共同利益创造选择方案
在大多数谈判中，有四大障碍阻止了人们创造多种选择的方案：１不成熟的判断，２寻求单一的答案，３以为馅饼大小是不变的，４人为他们的问题应该由他们自己解决
为了寻求富有创造性的选择方案，需要做到：１将创造选择方案与评判方案二者分开，２扩大谈判桌上的选择，不要只寻求唯一的方案，３寻求共同的利益，４找到让对方容易决策的方法
可以与对方展开集体讨论；创造不同力度的协议（强硬或温和）；改变协议范围
明确共同利益，融合共同利益，询问对方的倾向
威胁是没有什么用处的
第五章 坚持使用客观标准
凭意愿决定会付出巨大代价
原则谈判能愉快、有效地达成明智的协议
公平标准，比如：两个孩子分蛋糕的老办法，一个切蛋糕，一个先挑蛋糕
运用客观标准进行谈判，双方就每一个问题共同寻求客观标准
以理服人并乐于接受合理劝说。无论事前你准备了多少种不同的客观标准，你都会带着随时准备接受新建议的态度坐到谈判桌前。
绝不屈服于压力。
第三部分 但是……
第六章 如果对方实力更强大怎么办？
考虑底线
对自己的最佳替代方案（谈判破裂怎么办）做到心中有数；缺乏最佳替代方案是有风险的。
制定一条警戒线
发挥谈判资源的最大效用：
最佳替代方案越理想，你的谈判实力就越强。谈判双方的相对实力主要取决于各方能在多大程度上承受谈判破裂的后果。
在考虑自己的最佳替代方案时，也考虑对方的最佳替代方案
第七章 如果对方不合作怎么办？
第一个方法就是前面讲的原则谈判方法。
第二个策略，即关注对方能做什么。这种方法通过把对方的注意力转移到实际问题上来，以阻止对方陷入立场之争，称之为柔术。
第三个策略，关注第三方能做什么，也就是找一个第三方介入。
不要攻击对方的立场，而是透过立场看利益。在对方提出自己的立场时，既不接受也不拒绝，而是把对方的立场作为一种可能的选择，寻找立场背后的利益，找到其遵循的原则，并考虑改进的方法。
不要替自己的想法辩护，欢迎批评和建议。
变人身攻击为针对问题的批评。当对方对你进行人身攻击时（这是经常发生的），你要克制住为自己辩护或干脆攻击对方的冲动。
谈判柔术的两个关键手段：第一是提问而不是陈述；第二是沉默（停顿）。沉默往往给人一种僵持不下的印象，对方为了打破僵局，不得不回答你的问题或者提出新的建议。
考虑使用独立调节程序。作为优秀的调节人，询问的不是双方的立场，而是各自的利益。
第八章 如果对方使用卑鄙手段怎么办？
三类诡计：故意欺骗、心理战术、在立场上施压
故意欺骗：虚假事实、模糊的权限、令人怀疑的意图、未完全透露并不等于欺骗
心理战术：环境压抑、人身攻击、红白脸战术、威胁
立场上施压的计策：拒绝谈判、过分的要求、变本加厉、锁定战术、强硬的同伴、故意拖延、“要不要请便”
第四部分 结论
在大多数情况下，问一位谈判者“谁赢了”就好比问谁赢得了婚姻一样不合适。
第五部分 关于本书，人们常问的十个问题
关于公平与“原则谈判”的问题
问题1：“在立场上讨价还价是否有道理？”
问题2：“如果对方相信另一套公平标准怎么办？”
不必就什么是最佳标准达成一致
问题3：“如果并非必要，我是否应该做得公平？”
关于人际关系问题
问题4：“如果问题在人，我该怎么办？”
建立不受谈判结果影响的良好合作关系
如果关系重要，那么就关系问题进行谈判
把你如何对待他们与他们如何对待你区别开来
以理性对待明显的非理性
问题5：“我甚至要与恐怖分子以及类似希特勒那样的人谈判吗？什么时候我可以拒绝谈判？”
问题6：“如何针对性格、性别以及文化等方面的差异及时调整谈判方法？
入乡随俗
将一般性建议应用于具体情况
注意信仰和习俗的差异，但不要对个人抱有成见
对自己的臆断提出疑问，洗耳恭听
关于策略问题
问题7：“对于像在哪里会面，谁先开价，开价多高，这类问题，我应如何决策？”
问题8 “具体地说，我如何由制定选择方案过渡到作出承诺？”
从一开始就考虑结束
考虑制定一个框架协议
逐步向承诺过渡
坚持自己的利益，但对寻求其他解决方案并不固执僵化
开价，阐明利益
最后时刻可以表现得慷慨大度
问题9：“怎样才可以不冒太大风险去尝试这些想法？“
关于实力的问题
问题10：”当对方实力更强大时，我采用的谈判方法真能起作用吗？”“如何增强我的谈判实力？”
如果对方的最佳替代方案比谈判结果更诱人，那么谈判的作用就不大
不同的谈判方式会产生截然不同的谈判结果
资源并不等于谈判实力
不要问谁更有实力
谈判实力来自于方方面面
在谈判者之间建立良好的合作关系也是力量的体现
了解利益所在能增加谈判实力
制定一个出色的选择方案能增强谈判实力
使用合理的客观标准能增强谈判实力
制定一份最佳替代方案能增强谈判实力
提出一个经过仔细斟酌的承诺条件可以增强谈判实力
表明你将做什么
表明你不会做什么
表明你希望对方做些什么
尽量发挥自己的潜在力量
原 文章:希波克拉底誓言 Hippocrates：The Oath of Medicine
1948年，世界医协大会对希波克拉底誓言加以修改，定名为《日内瓦宣言》。
准许我进入医业时：
我郑重地保证自己要奉献一切为人类服务。
我将要给我的师长应有的崇敬及感激；
我将要凭我的良心和尊严从事医业；
病人的健康应为我的首要的顾念：
我将要尊重所寄托给我的秘密；
我将要尽我的力量维护医业的荣誉和高尚的传统；
我的同业应视为我的手足；
我将不容许有任何宗教，国籍，种族，政见或地位的考虑介于我的职责和病人间；
我将要尽可能地维护人的生命，自从受胎时起；
即使在威胁之下，我将不运用我的医学知识去违反人道。
我郑重地，自主地并且以我的人格宣誓以上的约定。
--------------日内瓦宣言
世界医学协会一九四八年日内瓦大会采用
At the time of being admitted as a member of the medical
profession
I solemnly pledge myself to consecrate my life to the service of
humanity:
I will give to my teachers the respect and gratitude which is
their due;
I will practice my profession with conscience and dignity;
The health and life of my patient will be my first
consideration;
I will respect the secrets which are confided in me;
I will maintain by all means in my power, the honor and the noble
traditions of the medical profession;
My colleagues will be my brothers:
I will not permit considerations of religion, nationality, race,
party politics or social standing to intervene between my duty and
my patient;
I will maintain the utmost respect for human life, from the time
of its conception,
even under threat, I will not use my medical knowledge contrary
to the laws of humanity;
I make these promises solemnly, freely and upon my honor...
-----------------------------------Declaration of Geneva
The Second General Assembly of the World Medical Association,
1948
这本薄薄的39页的《中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》，可以从的企业核心团队建设的角度来引申解读，是一个简短而全面的论述。
作为一个发展了一段时间的企业，面临的管理发展问题，面临的企业核心技术团队问题，与文件中党所面临的若干重大问题有相似之处，很有参考价值。仿照这个文件，我撰写了一个提纲：
《启明星辰关于加强和改进新形势下核心骨干队伍的建设若干重大问题的决定》
一、加强和改进新形势下核心骨干队伍的建设的重要性和紧迫性
1、总结启明星辰成立14年以来各个阶段核心骨干团队的发展历史
2、阐述当前行业和业界的格局和变化，对于企业核心骨干团队的影响
3、核心骨干团队当前存在的突出问题
4、新形势对于核心骨干团队的要求
5、明确核心骨干团队的使命
很少能够被一个历史人物这样地感动。在正统十四年土木堡之战后，大明王朝陷入崩溃的边缘。作为兵部侍郎的于谦能够抓住历史的机遇，主导了北京城保卫战，名留青史，看得让人血脉忿张，神驰向往。
正好昨天还和同事探讨了职业规划的事情。这让我想到了刚刚看完的《明朝那些事儿-贰》，想起了于谦的京城保卫战。和同事聊到很晚，归结为一句话就是，“如何能够做于谦那样的人”。我难于给同事（也是朋友）划定一条（哪怕是几条）职业发展路径，但是，我认为远远的那个发展方向是基本明确，就像于谦在面对“也先”率领的蒙古大军的时候，要战胜他们的目标是明确的；而不确定的是如何达到目标的路径，就像到底如何守城，怎么选择进攻点，这些都不确定。不要相信别人会给你一个通畅的职业发展路径，真正的职业发展路径，就像我们面对阵前大片的敌军，要选择从左中右何处进攻一样；就像我们身处沙漠，漫然四顾而无路无目标，而我们要选择一个方向去走一样；就像我们身处茂密的山林，要披荆斩棘，还要趟出通往山顶的路一样；就像于谦面对土木堡打败之后的大明危局一样。在你职业发展的道路，会由一个一个这样的北京城保卫战（也是反击战）组成，成就你光彩的职业发展道路。
可是怎么能够成为于谦那样的人呢？
于谦早先也是彻头彻尾的文人，考举人中进士，成为了言官。由于替皇上痛骂叛乱者而得到皇上的注意。不能抱怨自己的才能不被重视，在沙滩上要想被注意到，最好自己不是一粒沙子，而是一粒金子。（当然，最好千万别是一块垃圾。）
后于谦有机会在贵人（早期是皇上）的关照下，入朝为官并外放巡抚。其实每个人都会在生涯中碰到给予你帮助的贵人。（不知每个人能否抓住这些机会？当然也不知是否能够记得并感激这些人呢？）
后在正统年间，朝政被太监王振把持。而于谦能够坚决不阿谀奉承，进谗行贿，傲于群臣，为官清廉，为政有为；王振把于谦陷害下狱，终在群臣的保护和压力下，把于谦放了出来。而于谦也成为了兵部侍郎，完成了他成就英雄伟业的准备工作。
正统十四年，蒙古瓦刺进攻大明，太监王振自不量力，鼓动正统皇帝朱祁镇御驾亲征，好自己掌握兵权，打败蒙古名流青史。可惜，王振不懂打仗，二十余万精锐被搞得全军覆没，皇帝被擒，几十位大臣被杀（这其中就包括兵部尚书，这也位于谦创造历史腾出了位子）。在职业发展中，什么地方会形成一条合适走下去的路是难于预先判定的：有的时候是一个高管另谋高就；有的时候是一个VP干得太不像样；有的时候是你的上司被提升；有的时候是哪个骨干操劳而病倒；有的时候是居高位的人想韬光养晦而碌碌无为一下；有的时候是一个新业务出现新组织出现；总之，这个时候，职业的道路出现了突破口。这种突破口，就像山沟中的溪水小径，沙漠中闻到的草味，大海中看到飞鸟，山洞中拂面的微风，这些都没法预先规划。而有准备的人就能够看到并且抓住这样的机会。当然，抓住这样的发展空间，可能仅仅成就一个平常的于谦，一个做尚书最后以少保虚衔退休的好官，而历史却将一个危局交给了于谦。
我们试问，如果我们处于于谦地位置，面临这样的危局，我们会怎么样呢？看过这段历史发现，仅仅有热情和抱负是不够的：
于谦有学问和能力。虽然自己是文官出身，但是从小喜欢课外书（兵书）。也就是说他是有军事能力的，从后来的战争部署和作战成果上看也证明了这一点。
于谦敢于力排众意承担责任。在土木堡之败皇帝被擒后，朝政由皇帝的弟弟摄政。这时群臣有很多人都主张逃跑（南迁）。而为了国家的存亡，于谦坚决主张决战，言南迁者当杀。
于谦能识人用人。他将土木堡之战的败将石亨启用，协助作战，石亨也在安定门外之战中证明了自己，也证明了于谦的用人能力。
于谦能识别资源并调动资源。他在土木堡之战消耗了明军全部三大营精锐的情况下，在北方几乎无兵的情况下，在非常短的时间内调集了二十余万部队到达了京城。
于谦能够调动团队的积极性。土木堡之败后，朝廷上下，军队之中，百姓民间都十分畏惧强蒙。在于谦地安排调度之下，最后决战时候的明军能够成为一个相信自己能够战胜对手的队伍。
于谦有解决难题的能力。通州有大批粮草，如果不运到城里就会成为蒙古骑兵的仓库。而没有水路，调动民工又有问题。这时，于谦要求所有进京勤王的部队都必须路过通州后入城，自运粮草。没有具体解决问题的能力，没有这些具体问题的解决，军心的稳定，最后决战的胜利都没有真实保障的。
于谦敢于放手一搏。事情不可能全都按照你的安排去进展，有的时候需要冒险甚至放手一搏。于谦在面对蒙古军队的进攻中，认为平均兵力到九个城门，微弱的优势数量就会变成局部的弱势，面对强悍的蒙古军队难有把握。而且从大明的尊严（也与士气有关）看，兵败后又龟缩防守，是难于接受的。（当然，历史上也有这样冒险而失败的例子，不管怎么说，这样的放手一搏都值得尊敬）于谦命令所有的军队都出城迎战，城内若有着盔甲者杀；每个城门如果战败，杀；军队出城后关城门，私开城门者杀。也就是说，将来能够进城的只有胜利者，或者尸体。
于谦不会蛮干。蒙古骑兵确实强悍，硬碰硬蛮干肯定不妥。于谦调动了火器营，用技术来对付对手，成就了德胜门外的胜利。安定门外则通过埋伏击溃了敌军。
于谦清晰了解政治大势。在正统皇帝被擒后，迅速推举皇弟即位新的景泰皇帝。让瓦刺手中皇帝变成太上皇，使得大家可以没有顾忌地作战。在后来的炮战的时机选择上也看出他对于政治势态的把握。
于谦清正廉明。北京保卫战胜利后，于谦拒绝了很多封赏。也因此得罪了一些人（包括后来陷害他的石亨）。当最后被陷害抄家，才被发现家里非常的清贫。
有学问和能力；敢于力排众意承担责任；能识人用人；能够调动团队的积极性；有解决难题的能力；敢于放手一搏；不会蛮干；清晰了解政治大势；清正廉明...
...这样的人不就是我们的偶像？不就是我们想要做的人？不就是我们职业发展路途中应当效仿的人吗？
大潘读《明朝那些事儿-贰》，有感而发，与同事朋友共勉。
原来想在sohu上写《六国大战》 http://yc.sohu.com/bookinfo-55689.html
但是这个地方没法插图，所以就只好搬到 Google Docs上去写
http://docs.google.com/Doc?docid=0ARmZZND349hwZGc2OTh0ZzdfNjU2Z21jOTI0aHA&hl=en
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